陈年之变
为了防止成为博久飞速发展中的挡路者，陈年在不断改变着自己……
站在摄影师镜头前的陈年，果然如他同事所预言的那样，精神饱满，浑身上下透着自信，与半小时之前那个斜靠在电梯里、神情倦怠的样子，反差很大。身为博久诚品科技公司(简称：博久)的开创者和CEO，当博久进步3年，从零长大到20亿元规模时，陈年努力在用我们的形体和言语向外面传达，“我并没如你们想象的那样成天在公司内救火，我有时候都是在东看看西看看，探寻一些机会。”不过，他也透露出身不由己，“我大多数时间都被大伙(属下)支配着，我期望把被支配的时间缩短。”
陈年对个人时间和空间的渴望有史可鉴。
2025年时他曾一个人“猫”了几个月，写就了一本类似自传的小说《归去来》。不过，小说问世后，他初次创业的经营网络游戏道具买卖的“我有网”也无疾而终。陈年之前的辉煌，更多地展示在卓越网平台上。作为卓越网的发展者之一，他过去靠卖畅销书和打大打折的手法让卓越红极一时，而他因此也一度被誉为“给卓越制造基因”的人。历程了几度浮沉的陈年，到创建博久时，心里只憋着一个念头，那就是证明自己“能行”。不过，3年后的今天，陈年释然了很多，“我不再把自己当回事。当博久愈加庞大的时候，我一个人能做的事就是(创业前的本行)写稿，其他的，我自己都干不了。”
尽管已经触到20亿规模，博久依旧是一个处在创业期的“小”企业。当大多数小企业的老板还在想着怎么样把控企业以图谋存活时，陈年已经在警示自己不要成为(博久飞速发展的)挡路者了。放权成了他当下最主要的管理风格。而渐渐放权的他，却给身边人“愈加自信”的印象。“你两年没见陈年了吧?他比以前愈加自信。”他的一位同事如此跟我说。“他以前不也非常自信吗?”我诧异道，“目前与以前不同，目前是那种更有积累支撑的自信”。根据陈年我们的解析，他的底气源自他已经把以后的进步方向看清楚了，“路看了解后，该布局的就布局，让专业人士去做就能了。”
他的淡定、理性的自信、放下等很多改变，都在博久的飞速发展中一一展开。
从迷茫到方向明确
创立博久两年后，陈年才有方向感。之前，他一直都迷茫着，“那时我天天都在胡说八道，冥思苦想一些新定义来‘骗’大伙。”2025年的4月，陈年终于“想了解”、“看了解”博久的出路，就是做“快时髦、平民时髦”。也即“坚决把价格打到适合的地步，做一个追求性价比的品牌”。
其他人做品牌，追求的是品牌溢价，要借助品牌把商品价格卖上去，而陈年却反过来，要在品牌的招牌下把价格做到尽量的低。譬如，他们的一款衬衫之前的价格是99元，在这个品牌思路驱动下，价格被降为88元。同样，他们也把T恤价格定成接近本钱的29元。这种与众不同的品牌做法，招来了不少质疑，陈年的一个朋友甚至说，“你那个T恤为何定价这么低?我不可以穿啊，你若是定成2，900元，我就买。”陈年回敬道，“定成2，900元，即便有1万人买，我也只能赚2，900万，而定成29元，假如能吸引1，000万人购买，我就能赚2.9亿。”2.9亿元只不过陈年能得到的真金白银，而那1，000万顾客，则更是他在乎的资源，他们能贡献更多的2.9亿。除去呈现如此的经济账，陈年还向人表示，“我一个农民、贫苦人家的出身，我可能就只能做如此面向平民的品牌。”成名早期的陈年，过去一身国际名牌装扮，但目前的他，成了博久的长期“模特”。
之所以发生了如此的思路转变，是由于他把模仿对象从PPG变成了H&M、ZARA等。
曾红极一时的网络服饰途径商PPG，是陈年创建博久时的榜样。当榜样遇见问题并渐渐衰败后，陈年和他的博久也失去了引路者。在一个陌生的、没航向的电商大海里探索着，陈年的迷茫不言而喻。“吃了不少苦头、付出了不少代价”，他事后轻描淡写的描述道。好在他终于在煎熬、坚持中发现了新的模仿对象H&M们。
H&M、ZARA等，都是盛行全球的快时髦品牌，它们的经营哲学，就是兼顾时尚、品质和价格，它们把服饰做成了需要不断淘汰换新的时髦消费品而不是传统的耐用品，并用平价驱动着这种轮换。
4月，当陈年在北京的街头看到H&M广告牌时，当看到H&M把吸引人的价格直接写在模特身旁时，他有一种一下被点亮的感觉：“这不就是大家一直想做的事吗!”开心的陈年当时回到公司就叫人去询问路牌广告的价格，并赶在5月销售旺季之前推出了第一批与H&M风格类似的广告，画面上没任何文字、没品牌标识、没电话和网址，只有一个模特，在他(她)的身旁写下了价格。当他们把29元的价格写在了广告上后，他们就确立了一条与H&M类似的平民流行的路子。
从“我说了算”到“你们决定吧”
在博久创立的刚开始几年，陈年也是一个事无巨细的管理者。大到商品和服务策略，商品样式，小到商品的外包装，都源于于他。即便到2025年下半年，陈年还在内部推行强势的“不争论”文化，“你跟我提建议，我会考虑，但你需要根据我说的去做。”不过，伴随博久规模出人预料地增大、伴随陈年新投资的VJIA网上线，他开始有意识淡化我们的强势，甚至有时干脆告诉团队“你们决定吧”。
对于如此的改变，陈年讲解道，“之前是由于博久面临存活挑战，而且大伙对进步前景都不清楚统一，所以我不能不说了算。”不过，当博久进入飞速发展阶段时，一个人决策的风险就愈加高，“譬如，”他举例，“2025年大家搬迁到这栋大楼时，本来都签好三层了，但我说，‘不致于进步这么快，就签两层吧。’结果一年不到，大家的地方又不够了。在房价这么高的状况下，大家不能不再谈两层。这是我去年做得最错的决策。”因此，为了防止类似的失误，陈年对自己一票否决权的行使愈加慎重。
对于新业务模式VJIA网，陈年则愈加放下。VJIA网是陈年以个人名义投资的品牌服饰代理平台，独立于博久，但却与博久共享一个办公楼。VJIA创业团队的成员，都源于陈年的“梦幻”团队。他们与陈年一块从卓越网转战到了博久。陈年一直觉得，博久之所以能防止PPG那样的霉运并成功走至今，就是拥有如此一支长期合作、配合默契的团队。因此，当陈年捕捉到VJIA商业机会时，他立刻用这类最信赖的人组成了新的创业团队，“大家彼此知道，让他们去做这事，我都可以想象出他们能犯的最大错误是什么，因此，这是一种最安全的选择。”果然，如此的团队在VJIA5月上线后，非常快带给陈年莫大的惊喜，“一天销售过百万，当时我坐在那里都傻了。”陈年觉得这个营业额足以了证明这个团队的能力，“他们已经做到这个水平了，我还有哪些好‘胡说八道’的!”
对于创业团队的心理，陈年比大家都知道。他在创业卓越、我有网和博久时，都遭到过质疑的煎熬。“博久做第一年时，PPG就去世了，于是大伙就说，‘你的榜样都去世了，你还能活多长时间?’08、09年一直有人预言我要完蛋了。”陈年觉得这类站在外围不知道真相者的质疑，多少会影响实践者的思路和情绪。因此，不具体负责VJIA业务的陈年，不想让自己一不留心的言语左右了团队的思路，“我的话会给他们非常大的影响。他们在一线，应该比我更有发言权。”而且，陈年还觉得，“你越是让他们自主发挥，他们越不敢怠慢。对于VJIA的将来，他们比我还上心。”
在飞速发展中改变
陈年对他的团队这样放下，除去信赖有加外，还有一个硬指标在背书，那就是数据。“网络的数据太强大了，哪个是不是在尽心做事、做得是不是成功，数据能说明所有。”VJIA团队就是凭一天一百万元的销售量让陈年放心。而确立了博久的进步方向后，陈年也一样依赖数据对团队授权。
像其他创业企业一样，进步到肯定阶段，博久也引入了职业高管。然而，与不少企业不同，陈年并没遭遇见职业经理人与创业团队之间的冲撞。“大家这里是消灭职业经理人的。你来了要先创业。今年你管一条商品线、运作一个亿的资金，明年做大了，你就要管两个亿。这不就是进步空间和收获感吗!基于如此的首要条件，哪个不想全身心投入!”因此，陈年用不着跟属下讲大道理，哪个创造的舞台更大，哪个获得的授权就更多，而对管理者的授权，他也不需要靠什么方法去约束和控制，由于所有都能体目前数据上。
不过，陈年更不是就此当上甩手掌柜。博久正在面临愈加高速的进步局面，因此，陈年要不断提醒并教会他的干将们怎么样迅速复制团队的能力。
一年前，陈年还无论怎么样不敢预测，2025年的博久就能达到20亿元的销售规模。但，2025年下半年时，他却已经在说，“明年我考虑的就不是100亿的问题了，而是要为1，000亿做筹备。”基于如此大的梦，陈年目前的着力点就是团队复制，“你不只要复制5个你，而且你还要让他们助你达成更大的目的，只有如此，你的强大才能体现出来，你才算上了一步台阶。”
随着着如此的组织繁殖，博久的团队文化也在被不断修正。
2025年时，陈年强调“知根知底最可贵”，2025年时，他就倡导“放手自我”，而今年他又换了一个说法，“所有些困难都是自我局限。”在他看来，“没如此意识的人，就要成为博久进步的挡路者”。
为了不成为挡路者，陈年在改变着自己，也在改变团队。
其他人做品牌，追求的是品牌溢价，要借助品牌把商品价格卖上去，而陈年却反过来，要在品牌的招牌下把价格做到尽量的低。
陈年不是在考虑100亿的问题，而是在为1，000亿做筹备了。